Netflix สุดยอดธุรกิจเช่า DVD ตอนที่ 3

ก้าวต่อไปของ Netflix

    ยักษ์ล้มไปอีกราย นั้นคือ BLOCKBUSTER ขาใหญ่แ่ห่งวงการเช่นหนัง DVD ของ อเมริกา ที่ล่าสุด เตรียม เข้า Chapter 11 ไปอีกราย ซึ่งทาง Blockbuster นั้นมีสาขาอยู่ประมาณ 3400 สาขา ซึ่ง ถ้านับปีที่แล้วมีมากกว่านี้ เพราะ เพิ่งปิดไป 1000สาขา และ อีก 800 สาขา อาการน่าเป็นห่วง

ปัญหาที่ BlockBuster เจอนั้นคือ ลูกค้าหดหายเพราะ เทคโนโลยีเขาไปไกลถึงไหนแล้ว  ทั้ง VDO on Demand  , Internet Rental service หรือ แม้นแต่ Netflix ที่ จัดส่ง ให้ ถึงหน้าบ้านไม่มี Late fee ด้วย อยากเก็บไปดูนานเท่าไหร่ก็ได้ (จั๋ยชอบมาก เป็นลูกค้าตอนเรียนที่เมกาด้วยนะเออ)

ซึ่งจริง ๆ แล้ว ธุรกิจหลัก ๆ ของ Netflix นั้น ไม่ได้ทำเงิน ได้ ถล่มทะลายอย่างที่ Blockbuster คิด แต่ธุรกิจที่ทำเงินให้ Netflix จริง ๆ นั้นคือ บริการ VDO Streaming ซึ่งรายได้ดีไม่ดีไม่รู้ รู้แต่ว่า  Netflix จ่ายค่าลิขสิืทธ์ ให้  paramount , Lionsgate , MGM เป็นเงิน หลัก พันล้านเหรียญอย่างสบาย ๆ นั้น แสดงว่า รายได้จาก VDO Streaming นั้นไม่ธรรมดา

ซึ่งหนทางทำมาหากินของ Netflix ยังอีกยาว เพราะ คู่แข่งโดยตรง (direct competitors ) อย่าง HULU , YouTube และ Boxee ยังอยู่ในขั้นเริ่มต้น  ขนาด Apple เองก็เพิ่งจับธรุกิจนี้ (Apple TV)

     ทั้งนี้ ทาง PS3 กับ Xbox 360 ก็มีกันไปแล้วกับระบบดูภาพยนตร์ผ่านทางอินเตอร์เน็ตหรือการสั่งเช่าภาพยนตร์ผ่านทางอินเตอร์เน็ตของ Netflix ซึ่งล่าสุดทาง Nintendo เองก็ได้ทำสัญญานำบริการ Netflix มาไว้ในเครื่อง Wii ของตัวเองเช่นกัน

และหลังจากที่เปิดตัวให้บริการไปในช่วงฤดูใบไม้ผลิ ปี 2010 ที่ผ่านมา CEO Nintendo of America นาย Reggie Fils-Aime ก็ได้ออกมาประกาศอย่างภูมิใจต่อ CNBC ว่า ?ตั้งแต่เปิดให้บริการ ตอนนี้มีจำนวนผู้ใช้ Wii ?เข้าร่วม? บริการ Netflix แล้วเกือบๆ 1 ล้านคน

Netflix คว้าตัวเลข 61% ครองอันดับหนึ่งในตลาดวีดีโอดิจิตอลสหรัฐฯ

ธุรกิจวีดีโอดิจิตอลกำลังขยาย ตัวขึ้นต่อเนื่อง เมื่อสำนักวิจัยเอ็นดีซีกรุ๊ป เผยผลสำรวจว่า เน็ตฟลิกซ์ ซึ่งเป็นผู้ให้บริการภาพยนตร์ดิจิตอลและสตรีมมิ่ง มีส่วนแบ่งการตลาดถึง 61% เมื่อเดือนมกราคมและกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา ก่อนคอมแคสจะตามมาเป็นลำดับสองด้วยส่วนแบ่ง 8% และครองอันดับสามร่วมกับสามเจ้าด้วยส่วนแบ่ง 4% อันได้แก่ ไดเร็กซ์ทีวี, ไทมส์วอเนอร์ เคเบิ้ล และแอปเปิ้ล

โดยผลสำรวจดัง กล่าวได้ทำการสอบถามผู้คนกว่า 10,600 คนเพื่อประเมินผลว่า ชาวอเมริกันนิยมบริโภควสื่อมีเดียผ่านทางการสมัครสมาชิกตรีมมิ่ง, วีดีโอออนดีมานด์ รวมถึงการซื้อและเช่าออนไลน์ ซึ่งนักวิเคราะห์รายหนึ่งของเอ็นพีดีเชื่อว่า สาเหตุที่ส่วนแบ่งการตลาดมีตัวเลขแบบก้าวกระโดดนั้น ส่วนหนึ่งไม่ได้เป็นเพราะเรื่องราคา หากแต่ยังรวมถึงภาพลักษณ์โดยรวมด้วย ซึ่งถึงแม้ว่า แอปเปิ้ลสโตร์ที่ดูจะมีสินค้าให้เลือกซื้อและทันสมัย เทียบกับเน็ตฟลิกซ์ที่เรียกเก็บค่าธรรมเนียม 8 เหรียญสหรัฐฯ ต่อเดือนนั้น เน็ตฟลิกซ์สามารถมอบประสบการณ์การสตรีมมิ่งได้ดีกว่า ส่วนยอดขายดีวีดีและแผ่นบลูเรย์นั้นก็ยังคงขับเคลื่อนได้อยู่สำหรับการรับชม ภายในบ้าน แต่ขณะเดียวกันบริการวีดีโอออนดีมานด์และตัวเลือกสื่อดิจิตอลอื่นๆ ก็กำลังเริ่มบุกตลาดแล้ว ซึ่ง Russ Crupnick นักวิเคราะห์อุตสาหกรรมบันเทิงของเอ็นพีดี กล่าวว่า เขาไม่เชื่อว่าแผ่นดิสก์จะหายไปจากตลาด หากแต่การเข้าถึงข้อมูลดิจิตอลอาจจะมีการผลัดเปลี่ยนเป็นการสตรีมมิ่งและ ดาวน์โหลดแทน เมื่อปีที่ผ่านมา ถือเป็นปีทองของเน็ตฟลิกซ์ เมื่อมีผู้ใช้สมัครเป็นสมาชิกเพิ่มขึ้นถึง 7.7 ล้านคน และในปีนี้บริษัทก็ยังมีแผนที่จะขยายบริการไปยังประเทศอื่นๆ ด้วย

Netflix สุดยอดธุรกิจเช่า DVD ตอนที่ 2

สงครามธุรกิจเช่า DVD ระหว่างบล็อคบัสเตอร์ VS เน็ตฟลิก VS เรดบ็อกซ์

เน็ตฟลิกเป็นธุรกิจที่ผมอยากทำเมื่อหลายปีก่อน แต่เมื่อวิเคราะห์ความเป็นไปได้ทางธุรกิจแล้วก็ต้องเลิกล้มไป สาเหตุอันนึงมาจากเรื่อง “สิขสิทธิ์” ในอเมริกานั้นหากผมต้องการทำธุรกิจนี้ก็ไปคุยกับค่ายหนังเจ้าของลิขสิทธิ์ ค่ายหนังก็จะให้สิทธิ์หนังเรื่องนั้นมา โดยผมสามารถไปปั๊มแผ่น DVD ออกมาเพื่อให้เช่าได้ ได้ค่าเช่าเท่าไหร่ก็เอาไปแบ่งกับเจ้าของลิขสิทธิ์ต่อไป (อันนี้เป็นไอเดียคร่าวๆ นะครับ) แต่ในสำหรับบ้านเรา เวลาซื้อก็ต้องไปซื้อทีละแผ่นจากผู้ได้สิทธิ์มา ดังนั้นหากแผ่น DVD เกิดหายแผ่นนั้นก็ขาดทุนไปเลยครับ อันนี้เป็นประเด็นหลักที่ทำให้รูปแบบนี้เกิดยากในบ้านเรา
ก่อนการเกิดของเน็ตฟลิก ผู้ครอบครองตลาดเช่า DVD คือบล็อกบัสเตอร์ ซึ่งมีสาขาอยู่จำนวนมาก แต่เมื่อเน็ตฟลิกเกิดขึ้นด้วย Business Model ใหม่ ด้วยการให้เช่า DVD ผ่านอินเทอร์เน็ต แล้วคิดค่าบริการเป็นรายเดือน ทำให้เน็ตฟลิกเติบโตอย่างก้าวกระโดด บัลลังค์เจ้าตลาดอย่างบล็อกบัสเตอร์ก็ถูกสั่นสะเทือน

ถ้ายังจำกันได้ วิธีการเช่า DVD ไม่ว่าที่ไหนในโลก ส่วนใหญ่จะใช้กาิรเช่าแบบมีระยะเวลาเช่น กำหนดเช่าเ้รื่องละ 3 – 7 วัน หากเกินปรับวันละเท่านั้นเท่านี้ บล็อคบัสเตอร์ก็เช่นเดียวกัน แต่เมื่อเน็ตฟลิกเกิดขึ้นแล้วจ่ายแค่เดือนละ 5 เหรียญ/เดือน ก็สามารถเช่าได้ไม่จำกัด โดยเราสามารถเลือกหนังจากเว็บเน็ตฟลิก แล้วทางเว็บเน็ตฟลิกจะส่งมาทางไปรษณีย์ เมื่อดูจบก็ไปหยอดลงตู้ไปรษณีย์ แล้วไปเลือกหนังใหม่มาดูต่อ

และด้วย Business Model นี้ ที่ทำให้เน็ตฟลิกเติบโตอย่างรวดเร็ว ทำให้ในที่สุดทางบล็อคบัสเตอร์ก็ต้องไปเพิ่มธุรกิจในรูปแบบนี้เช่นกัน

รูปแบบธุรกิจของเน็ตฟลิกนั้นกระจายไปทั่ว ทั้งอเมริกาและอังกฤษก็มีผู้ให้บริการเช่า DVD เพิ่มขึ้นต่อเนื่อง ตั้งแต่ผมรู้จัก Business Model ของเน็ตฟลิก แล้วมาคิดต่อว่าถ้าผมจะแข่งกับเน็ตฟลิกผมจะสร้าง Business Model อย่างไรที่จะชนะเน็ตฟลิกให้ได้ จนแล้วจนรอดก็คิดไม่ออกครับ เพราะรู้สึกว่าวิธีการนี้ของเน็ตฟลิกแบบนี้สมบูรณ์แบบหลือเกิน เว้นแต่จะเปลี่ยนเทคโนโลยีไป Online Movie ซึ่งก็ไม่ใช่ใน 4 – 5 ปีนี้แน่  เมื่อมีครองตลาดก็ย่อมมีผู้ท้าชิง และแล้วเร้ดบ็อกซ์ คือผู้ท้าชิงรายใหม่

เร้ดบ็อกซ์ใช้วิธีติดตั้งตู้เช่าแบบอัตโนมัติในแหล่งชุมชน ทั้งในซุปเปอร์มาเก็ต ศูนย์การค้า หรือข้างถนน ซึ่งปัจจุบันมีมากถึง 15,400 ตู้ ถือว่ามีจำนวนมากกว่าร้านให้เช่า DVD อีก ในอัตราค่าเช่าเพียงวันละ 1 เหรียญ ถูกกว่า Package ขึ้นต่ำของ Netflix ถึง 4 เหรียญ จึงเหมาะสำหรับผู้ที่ไม่ได้เช่า DVD ประจำ ซึ่งก็มีอยู่จำนวนมาก จึงทำให้รายได้ของเร้ดบ็อกซ์ มีอัตราการเติบโตอย่างรวดเร็ว นี่ขนาดให้บริการเพียงวันละ 1 เหรียญ ก็ยังทำกำไรได้ถึง 50% ล่าสุดรายได้ของเร้ดบ็อกซ์อยู่้ที่ 154 ล้านเหรียญ หรือ 5,236 ล้านบาท และเน็ตฟลิก 394 ล้านเหรียญ หรือ 13,400 ล้านบาท นี่เป็นวีดีโอการใช้งานของเร้ดบ็อกซ์ จากวีดีโอจะเห็นได้ว่าใช้งานง่ายมาก

ที่ผมเขียนเรื่องนี้เพราะผมคิดว่าเน็ตฟลิกไม่น่าจะมี Business Model ไหน มาแข่งได้อีก แต่ในที่สุดเร้ดบ็อกซ์ก็โผล่มา ด้วย Business Model ย้อนยุคไปใช้แบบเครื่องหยอดเหรียญ แล้วประสบความสำเร็จอย่างมากเสียด้วย

อ้างอิงข้อมูลจาก http://www.bellja.com

Netflix สุดยอดธุรกิจเช่า DVD ตอนที่ 1

ธุรกิจดีวีดีออนไลน์ในอเมริกา
ชั่วโมงนี้ถ้าจะถามว่าธุรกิจอะไรในอเมริกาแข่งขันกันดุเดือดที่สุด ทุกคนย่อมต้องตอบเป็นเสียงเดียวกันว่า "ธุรกิจเช่าดีวีดีออนไลน์"
บริษัทที่สร้างความฮือฮาให้ธุรกิจเช่าดีวีดีออนไลน์ในสหรัฐอเมริกา และ "ว่ายทวนน้ำ" มาเกิดในธุรกิจนี้ได้ก็คือ "เน็ตฟลิกซ์" (Netflix) ที่มาพร้อมกับแนวคิดใหม่ที่ไม่เคยมีใครคิด หรือกล้าทำมาก่อน
เน็ตฟลิกซ์ "คิดใหม่" ในธุรกิจดีวีดีออนไลน์ 5 ประการ
หนึ่ง ไม่มีค่าปรับคืนหนังช้า เพราะไม่มีกำหนดส่ง อยากเก็บไว้ดูตลอดชีวิตก็ไม่ว่ากัน
สอง จะเช่ากี่เรื่องก็ได้ไม่จำกัด แต่ครั้งละไม่เกิน 3 เรื่อง และถ้าต้องการเช่าเรื่องใหม่ต้องคืนเรื่องเก่าก่อน
สาม ให้เลือกหนังทางออนไลน์เลย ไม่ต้องหอบสังขารฝ่าจราจรมาที่ร้านให้ยุ่งยาก
สี่ เลือกหนังเสร็จนอนรออย่างเดียว เดี๋ยวหนังก็จะมาส่งให้ถึงบ้านฟรี
ห้า เวลาคืนดีวีดีก็ไม่ต้องขับรถมาถึงร้าน เพียงใส่ซอง ที่บริษัทติดแสตมป์ให้ฟรีเรียบร้อยแล้ว ส่งทางไปรษณีย์กลับมาเท่านั้น
เงื่อนไขอย่างเดียวของเน็ตฟลิกซ์ คือต้องเป็นสมาชิกเริ่มแรกที่บริษัทเปิดกิจการมาเมื่อ 5 ปีที่แล้ว (ค.ศ.1999) โดย รีด เฮสติ้งส์ (Reed Hastings) อดีตผู้บริหารในวงการไอทีที่ชอบดูภาพยนตร์ แต่เกลียดระบบการเช่าแบบเก่า คิดค้นวิธีการใหม่ขึ้นมา ก็อยู่ที่ 22 ดอลลาร์ต่อเดือน ในช่วงแรก
วิธีของน้ารีด (ออกเสียงว่ารี๊ด เหมือนเสียงร้องกรี๊ดนั่นแหละ) ได้ผลเกินคาด เพียงไม่กี่เดือนบริษัทก็มีสมาชิกที่ชอบลองของใหม่ (และไม่ชอบของเก่า) เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว และปัจจุบันบริษัทก็มีสมาชิกแล้ว 3 ล้านคน จากยอดเมื่อปี ค.ศ.2001 ที่ยังมีแค่ 3 แสนสมาชิกเท่านั้น และตอนนี้ก็ยังเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ตามคำบอกเล่าของคุณน้า
อย่างไรก็ตาม อเมริกาเป็นประเทศค้าเสรีที่มีการแข่งขันรุนแรง และดุเดือดที่สุดในโลก ชนิดถ้าไม่เก่งจริงไม่แน่จริง ก็ยากจะอยู่รอดในยุทธจักรได้ ไม่ต้องพูดถึงคำว่า "รวย" ด้วยซ้ำ
กรณีของเน็ตฟลิกซ์ก็เช่นเดียวกัน เมื่อบริษัทหนึ่งประสบความสำเร็จชนิดที่เรียกว่า "เหลือเชื่อ" ผู้ประกอบการรายอื่นๆ ย่อมต้องไม่ปล่อยให้ลอยนวลเป็นแน่
วอล มาร์ท (Walmart) ของลุงแซม วอลตัน (Sam Walton) คนที่แม้แต่เจ้าพ่อในวงการค้าปลีกของอเมริกา ยังเรียกได้เต็มปากว่า "บิดา" มีหรือจะยอมปล่อยให้เน็ตฟลิกซ์รวยอยู่คนเดียว
ในปี 2004 วอล มาร์ท ประกาศให้บริการเช่าดีวีดีออนไลน์ของตัวเองบ้าง โดยหั่นราคาลงมาเหลือ 18.97 ดอลลาร์ต่อเดือน ด้วยเงื่อนไขทุกอย่างเหมือนกับของเน็ตฟลิกซ์ แถมยังมีรายการ 15.97 ดอลลาร์ต่อเดือน สำหรับ 2 เรื่องต่อครั้งอีกต่างหาก
เน็ตฟลิกซ์ เจ้าตลาดจึงอยู่เฉยไม่ได้ ต้องปรับตัวด้วยการลดราคาค่าสมาชิกรายเดือนลงมาเหลือ 20 ดอลลาร์ ซึ่งถือว่าเป็นก้าวที่ฉลาดมาก
อาจมีคนสงสัยว่าทำไมไม่ลดลงมาเท่าวอลมาร์ทเลย
ก็ต้องขอบอกว่าถ้าเน็ตฟลิกซ์ทำเช่นนั้นก็เท่ากับฆ่าตัวตาย เพราะหากลดราคาลงมาเท่าวอลมาร์ท ก็เหมือนเล่นตามเกมของวอลมาร์ทนั่นเอง เนื่องจากลุงวอลตัน แกต้องหั่นราคาลงมาอีก และถ้าคู่แข่งยังขืนลดราคาตามลงมาอีก ลุงก็พร้อมจะหั่นราคาลงไปได้เรื่อยๆ (เพราะสายป่านยาวกว่ากันหลายพันเท่า ยอดขายของวอลมาร์ทในปี 2004 อยู่ที่ 256.3 พันล้านดอลลาร์ ราว 10 ล้านล้านบาท ส่วนเน็ตฟลิกซ์อยู่ที่ 144 ล้านดอลลาร์ หรือราว 5,760 ล้านบาท)
เน็ตฟลิกซ์คิดสาระตะแล้ว จึงต้องยอมรักษาช่องว่างให้วอลมาร์ทชนะในเรื่องราคาไปด้วยประการฉะนี้
กระนั้นเน็ตฟลิกซ์ก็ต้องคิดต่อว่าถ้า "แพงกว่า" ก็ต้องมีอะไร "ดีกว่า" มิฉะนั้นสมาชิกเก่าย่อมเกิดความหวั่นไหว ห้ามใจไม่อยู่ย้ายไปสังกัดสำนักวอลมาร์ทกันหมด บริษัทจึงต้องประกาศแผนตั้งศูนย์ส่งดีวีดีทั่วประเทศ พร้อมรับประกันว่า จะสามารถส่งดีวีดีให้ถึงมือสมาชิกได้ภายในเวลา 2-3 วัน เป็นอย่างช้า และสำหรับสมาชิกที่อยู่ใกล้ศูนย์ส่ง ก็สามารถส่งได้ภายใน 24 ชั่วโมง
แผนปรับปรุงการบริการของเน็ตฟลิกซ์ถือเป็นจุดขายที่สำคัญ
เพราะเมื่อคิดรอบของวงจรรับ-คืนหนังจะพบว่า ถ้าสมาชิกดูรวดเดียวหมด 3 เรื่องใน 1 วัน ในหนึ่งรอบต้องใช้เวลาเฉลี่ยราว 5-6 วัน ดังนั้น 1 เดือนสมาชิกจะสามารถดูหนังได้ไม่เกิน 15-18 เรื่อง ค่าสมาชิก 20 ดอลลาร์ต่อเดือน จึงถือว่าเล็กน้อยมากสำหรับคอหนังทั้งหลาย
เหตุการณ์ทุกอย่างก็ดูจะอยู่กันได้ด้วยดี จนกระทั่งเจ้าพ่อเช่าหนังระบบเก่าอย่าง "บล็อกบัสเตอร์" (Block Buster) ซึ่งเงอะๆ งะๆ ปล่อยให้เน็ตฟลิกซ์นำหน้าด้านบริการออนไลน์ไปนานถึง 5 ปี จนบริษัทย่ำแย่ ต้องหันมาปรับตัวครั้งใหญ่
ในปีนี้ (2005) บล็อกบัสเตอร์ ก็เปิดโอกาสให้เช่าดีวีดีออนไลน์บ้าง เงื่อนไขที่บล็อกบัสเตอร์เข้าตลาดเช่าหนังออนไลน์ ก็ดูไม่น่าจะเป็นปัญหากับใคร ถ้าหากบล็อกบัสเตอร์เข้าตลาดมาแบบเจียมเนื้อเจียมตัวในฐานะน้องใหม่
แต่ผู้บริหารบล็อกบัสเตอร์ไม่คิดเช่นนั้น กลับกระโดดเข้ามาเล่น โดยวางตำแหน่งตัวเองเป็น "ผู้นำตลาด" ด้วยการคิดค่าบริการเพียง 14.99 ดอลลาร์ถูกกว่าวอลมาร์ทเสียอีก
ความหมายของบล็อกบัสเตอร์ออนไลน์ ก็บอกชัดเจนอยู่แล้วว่า ต้องการเป็นผู้นำในธุรกิจเช่าหนัง ไม่ว่าจะเป็นแบบบนดิน (ออนแลนด์) และแบบบนสาย (ออนไลน์) และไม่ว่าหน้าไหนก็อย่ามาแหยม
เจอไม้นี้เข้าเน็ตฟลิกซ์เจ้าตลาดเช่าหนังตามสาย จึงประกาศลดราคาลงมาเหลือ 17.99 ดอลลาร์ต่อเดือน สำหรับบริการหลัก พร้อมกับออกรายการใหม่สำหรับผู้อยากลองในราคา 11.99 ดอลลาร์ต่อเดือน โดยเช่าได้คราวละ 2 เรื่อง และเดือนหนึ่งไม่เกิน 4 เรื่อง
เมื่อบล็อกบัสเตอร์กลับมาทวงบัลลังก์เจ้าตลาดเช่าหนังคืน และเน็ตฟลิกซ์ก็ตอบโต้อย่างดุเดือดเช่นนี้ ย่อมทำให้ยักษ์ใหญ่อย่างวอลมาร์ททนนิ่งดูดายไม่ได้
โดยเฉพาะเมื่อบล็อกบัสเตอร์ไม่ให้เกียรติเจ้าพ่อสินค้าราคาถูกเอาเสียเลย (เรื่องราคานั้นเป็นเครื่องหมายการค้าที่คนทั่วทั้งอเมริการู้จัก และยอมรับกันว่า วอลมาร์ทต้องราคาถูกที่สุด และคำขวัญของบริษัทก็คือ ราคาถูกตลอดกาล – always low prices)
วอลมาร์ทจึงตอบโต้ด้วยตัดราคาบริการเช่าหนังรายเดือนชนิด 2 เรื่อง ต่อครั้ง ไม่จำกัดจำนวนเรื่องเหลือ 12.97 ดอลลาร์
นี่ คือการส่งสัญญาณกลับไปยังคู่แข่งอย่างชัดเจนว่า "อย่าแหยม" ให้รู้บ้างใครเป็นใคร จะเล่นก็ไม่ว่า แต่อย่าซ่า…อะไรทำนองนี้
นาทีนี้กรรมการบริษัทบล็อกบัสเตอร์คงรุมเหยียบผู้จัดการบริษัท ที่คิดแผนนี้ขึ้นมาอย่างไม่ต้องสงสัย
ส่วนบอร์ดของเน็ตฟลิกซ์ก็คงอยากร่วมสหบาทาผู้จัดการของบล็อกบัสเตอร์ด้วยเช่นกัน
เมื่อผลออกมาแบบนี้ผู้บริโภคยิ่งเฮโลไปหาวอลมาร์ท ทั้งเน็ตฟลิกซ์และบล็อกบัสเตอร์เองก็ต้องเจ็บตัวสาหัสไปตามๆ กัน
นิทานเรื่องนี้สอนให้ผู้บริโภครู้ว่าตลาดแข่งขันสมบูรณ์น่าพิสมัยแค่ไหน และขณะเดียวกันก็สะท้อนให้เห็นถึงสภาพการแข่งขันที่รุนแรง และเอาเป็นเอาตายของอเมริกาว่า "ไม่ล้อเล่น" ทุกย่างก้าวต้องคิดหลายชั้น
ยิ่งเมื่อมียักษ์ใหญ่เดินนำอยู่ อย่าเที่ยวผลีผลามไปแซงหน้า โดยไม่ดูตาม้าตาเรือ และกำลังตัวเอง
"อเมริกาเป็นประเทศค้าเสรีที่มีการแข่งขันรุนแรง และดุเดือดที่สุดในโลก ชนิดถ้าไม่เก่งจริงไม่แน่จริง ก็ยากจะอยู่รอดในยุทธจักรได้ ไม่ต้องพูดถึงคำว่า "รวย"ด้วยซ้ำ "
แกะรอยธุรกิจเช่าดีวีดีออนไลน์ในอเมริกา EPISODE II
ความเดิมต่อจากตอนที่แล้ว -เน็ตฟลิกซ์, วอลมาร์ท และบล็อกบัสเตอร์ ห้ำหั่นราคาเช่าดีวีดีออนไลน์กันอย่างดุเดือด และน้องใหม่ แต่หน้าเก่าอย่างบล็อกบัสเตอร์ก็หันมาเล่นบนตลาดเช่าดีวีดีออนไลน์บ้าง โดยเริ่มทดลองตลาดมาตั้งแต่ปีที่แล้ว จนมาถึงปีนี้ จึงเปิดตัวอย่างเป็นทางการ
ผลปรากฏว่า หลังจากเชือดเฉือนราคากันมาได้ราว 1 ปี ในที่สุดต่างฝ่ายก็เริ่มเจ็บตัวกันไปบ้างไม่มากก็น้อย และเมื่อเดือนมกราคมปีนี้เอง น้า "รีด เฮสติ้งส์" ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารเน็ตฟลิกซ์ ก็เข้าไปจับเข่าคุยกับวอลมาร์ท ยักษ์ใหญ่ที่ครองส่วนแบ่งตลาดขายดีวีดีในสหรัฐอเมริกาถึง 1 ใน 3 ส่วน หรือราว 30% ว่า ถ้าขืนแข่งกันแบบนี้ นานวันเข้าก็มีแต่จะต้องเจ็บตัวไปด้วยกันถ้วนหน้า
… ทำไมเราไม่มาร่วมมือกันเล่า เพราะเน็ตฟลิกซ์ ก็เป็นเจ้าตลาดเช่าดีวีดีออนไลน์ โดยมีส่วนแบ่งตลาดอยู่ถึง 70.2% (ราว 3 ล้านราย)
ในขณะที่วอลมาร์ทเองเข้ามาเล่นในตลาดเช่าดีวีดีมีส่วนแบ่งเพียง 1.2% เศษเท่านั้น ส่วนของบล็อกบัสเตอร์ ซึ่งแม้จะเข้าหลังสุด แต่ฐานลูกค้าเก่าของบล็อกบัสเตอร์ ก็ทำให้น้องใหม่มีลูกค้าอยู่ในมือถึง 750,000 รายไปเรียบร้อยแล้ว หรือคิดเป็นราว 26.8% ของสมาชิกในตลาดเช่าดีวีดีทั้งหมด
ดังนั้น เมื่อน้ารีดเสนอที่จะร่วมมือกันส่งเสริมการตลาดกับวอลมาร์ท ก็จึงเป็นโอกาสอันดีสำหรับยักษ์ใหญ่ที่จะเริ่มดีดลูกคิดอย่างจริงจังว่า จะทำต่อหรือไม่ เพราะขนาดทำมาตั้ง 2 ปีกว่าแล้ว ยังมีลูกค้าน้อยกว่า ตลาดของบล็อกบัสเตอร์เสียอีก
นอกจากจะบวกลบคูณหารตัวเลขอย่างไม่ยากเย็นแล้ว วอลมาร์ท เองก็มาถึงบางอ้อ กับตัวเลขยอดขายดีวีดี และยอดเช่าดีวีดีของตัวเอง ที่สวนทางกัน โดยยอดขายดีวีดีของวอลมาร์ทนำโด่ง ส่วนยอดสมาชิกเช่าดีวีดีของบริษัทกับเตี้ยติดดินที่ว่า ลูกค้าที่จะเป็นสมาชิกดีวีดีออนไลน์นั้น ไม่ต้องการดูหนังคราวละ 2 เรื่องเป็นแน่ ตรงข้ามถ้าดูได้ยิ่งเยอะยิ่งดีตามสไตล์คอหนังทั้งหลาย
ยิ่งกว่านั้นกลุ่มลูกค้าหลัก ซึ่งเป็นกลุ่มแฟนสินค้าราคาถูกของวอลมาร์ทเอง ก็อาจจะไม่พร้อมรับภาระค่าใช้จ่ายแบบผูกมัดเป็นรายเดือนทุกๆ เดือน ท้ายที่สุดลูกค้าวอลมาร์ทประเภทสมาชิกจึงไม่โตอย่างที่คาดไว้
ตอนนี้การต่อสู้ระหว่างวอลมาร์ท กับเน็ตฟลิกซ์ จึงเปลี่ยนรูปแบบไปเป็นการร่วมมือกันแทน โดยวอลมาร์ท.คอม ซึ่งเป็นหน้าร้านเช่าดีวีดีออนไลน์ของวอลมาร์ท ก็ประกาศบนเวบไซต์ของตัวเองแล้วว่า จะหยุดให้บริการสมาชิกดีวีดีออนไลน์ในวันที่ 16 มิถุนายนปีนี้ และให้สมาชิกทั้งหลายย้ายไปเป็นสมาชิกของเน็ตฟลิกซ์แทน
โดยสมาชิกบริการเช่าดีวีดีของวอลมาร์ทจะได้รับส่วนลดพิเศษจากเน็ตฟลิกซ์ ด้วยการจ่ายเท่าเดิม แต่ได้เงื่อนไขใหม่ตามแบบของเน็ตฟลิกซ์ทุกประการในระยะเวลา 1 ปีแรก
ส่วนเน็ตฟลิกซ์เอง ก็คงจะดีใจเป็นล้นพ้น เพราะได้ลูกค้าของวอลมาร์ทมาฟรีๆ แม้จะแค่ 1% แต่นั่นไม่สำคัญเท่ากับการเปลี่ยนคู่แข่ง เป็นพันธมิตร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคู่แข่งนั้นเป็นวอลมาร์ท ซึ่งทุกคนไม่ว่าหน้าไหน ในวงการใดก็อดสยองไม่ได้ เมื่อวอลมาร์ทเข้าตลาด
กระนั้นในรายละเอียดไม่ได้บอกว่า เน็ตฟลิกซ์ให้อะไรตอบแทนกับวอลมาร์ทบ้าง นอกจากบอกว่า จะร่วมมือกันส่งเสริมการตลาดซึ่งกันและกัน โดยลูกค้าที่ต้องการเช่าดีวีดี วอลมาร์ทก็แนะนำให้ไปเช่ากับเน็ตฟลิกซ์ ส่วนลูกค้าที่ต้องการซื้อดีวีดี เน็ตฟลิกซ์ก็แนะนำให้ไปซื้อกับวอลมาร์ท ซึ่งตอนนี้บนเวบไซต์ของเน็ตฟลิกซ์ ก็ยังไม่ได้ทำอะไร ในขณะที่ของวอลมาร์ท.คอม ประกาศชัดเจนแล้วว่าจะเลิกให้บริการเช่าดีวีดีออนไลน์
ไม่ใช่แค่เน็ตฟลิกซ์เท่านั้นที่จะยิ้มจนแก้มปริ บล็อกบัสเตอร์เองก็คงจะดีใจจนแทบกระโดดเลยทีเดียว จากตอนแรกที่จะโดนรุมสกรัม ก็กลายเป็นรุมแสดงความยินดี เพราะถ้าเน็ตฟลิกซ์เดี่ยวๆ ชนกับบล็อกบัสเตอร์แบบหนึ่งต่อหนึ่ง โอกาสที่บล็อกบัสเตอร์จะขึ้นมาแซงหน้าเน็ตฟลิกซ์ก็ไม่ใช่เรื่องยากเลย เหมือนกับที่บล็อกบัสเตอร์เคยทำได้เมื่อ 10 ปีที่แล้วกับตลาดร้านเช่าวิดีโอ
เหตุผลสำคัญประการหนึ่ง ก็เนื่องจากตอนนี้ราคาค่าสมาชิกรายเดือนของบล็อกบัสเตอร์ถูกกว่าเกือบ 3 ดอลลาร์ต่อเดือน ในประเภท 3 เรื่องต่อครั้ง ไม่จำกัดจำนวนเรื่องต่อเดือน และเงื่อนไขอื่นๆ เหมือนกันทุกประการ
งานนี้มองในด้านหนึ่ง ก็คงจะต้องบอกว่า วอลมาร์ท “ม้วนเสื้อ” แต่มองอีกแง่หนึ่ง ก็เหมือนว่า วอลมาร์ท หนุนเน็ตฟลิกซ์ชนกับบล็อกบัสเตอร์ และเมื่อถึงที่สุดถ้าใครเพลี่ยงพล้ำ หรือถ้าตลาดใหญ่ขึ้น จากปัจจุบันที่มีอยู่ราว 866 ล้านดอลลาร์ (ประมาณ 34,000 ล้านบาท) ในปีนี้ และคาดว่าปีหน้าจะเพิ่มขึ้นเป็น 1.3 พันล้านดอลลาร์ (ประมาณ 52,000 ล้านบาท)
ดังนั้นหากลู่ทางสดใสขึ้นวอลมาร์ทเองก็ยังสามารถกลับมาเปิดบริการเช่าดี วีดีออนไลน์ได้อีกครั้งอย่างไม่ยากเย็นเท่าไหร่ แต่ก็อีกนั่นแหละลูกค้าเก่าของวอลมาร์ทอาจจะไม่ค่อยสบอารมณ์เท่าไหร่กับการ ชักเข้า-ชักออกแบบนี้เป็นแน่ อีกทั้งต่อให้ตลาดเช่าดีวีดีออนไลน์ขยายตัวขึ้นในปีหน้า ก็ยังไม่ถึง 0.5% ของยอดขายทั้งปีของวอลมาร์ทเลย
อีกทั้งตลาดจำหน่ายดีวีดีภาพยนตร์ที่วอลมาร์ทเป็นเจ้าอยู่นั้น ก็มีขนาดใหญ่ราว 13 พันล้านดอลลาร์ (หรือราว 520,000 ล้านบาท) ซึ่งเป็นตัวเลขของปี 2003 และคิดดูเอาเถิดว่า ถ้าวอลมาร์ทขายอยู่ 30% ก็คิดเป็นตัวเองกว่า 4 พันล้านดอลลาร์ (ราว 16,000 ล้านบาท) ใหญ่กว่าตลาดเช่าดีวีดีออนไลน์เกือบ 20 เท่าเลยทีเดียว
ตอนนี้หลังจากจบยก 4 ไปแล้ว ก็ต้องบอกว่า วอลมาร์ท ตัดสินใจออกจากตลาดเช่าดีวีดีออนไลน์อย่างค่อนข้างถาวร และคงจะไม่กลับเข้ามาในตลาดนี้อีก (เว้นแต่จะมีโอกาสทองจริงๆ) หรือวอลมาร์ทคิดวิธีให้บริการแบบใหม่ที่เหนือกว่าได้
สำหรับขณะนี้ใครที่อยากดูดีวีดีแบบไม่ต้องซื้อ แต่จ่ายค่าสมาชิกรายเดือนเท่ากับซื้อหนัง 1 เรื่องแต่ได้ดูราว 18 เรื่อง ก็คงจะต้องหันไปใช้บริการสมาชิกของบล็อกบัสเตอร์ หรือของเน็ตฟลิกซ์หละนะ แต่ในรายละเอียดว่า จะต้องรอคิวหนังดังๆ หรือหนังออกใหม่นานแค่ไหน ก็คงจะต้องลองไปสมัครกันดูเอง แล้วอาจจะเขียนมาบอกเล่ากันบ้างก็ได้

อ้างอองข้อมูลจาก http://mynoz.wordpress.com/2005/08/10/netflix/

การบริหารต้นทุนร้านอาหาร

   ช่วงนี้ผมกำลังทำ financial model ของร้านอาหารอยู่ เลยบังเอิญไปเจอบทความน่าสนใจหากต้องการจะทำธุรกิจร้านอาหารเอง

การบริหารต้นทุนอาหาร (Food cost)

ในการธุรกิจใดๆก็ตาม จะต้องกระทำให้เกิดกำไรอย่างสูงสุด ถ้าหน่วยงานองค์กรณ์ใดๆ ที่ทำหรือไม่แสวงผลกำไร (Non Profit Organization) ก็คงจะเป็นมูลนิธิ หรือสมาคม เพราะฉะนั้นก็คือการลงทุนที่หวังผลกำไร

หลักการของการคิดราคาขายและกำไรง่ายๆก็คือ

ต้นทุน + กำไร = ราคาขาย

ดัง นั้น ในแต่ละองค์กร จะกำไรมากน้อย ก็ขึ้นอยู่กับรูปแบบการบริหารลักษณะของกิจการแตกต่างกันไป เพราะฉะนั้นถ้าเราต้องการกำไรที่มาก หรือกำไรที่สูงที่สุด เราก็จะต้องมีวิธีการจัดการบริหารต้นทุนที่ดี

ประเภทของต้นทุน มี 2 ประเภทใหญ่ๆ คือ

FIXED COST

VARIABLE COST

Fixed Cost หรือต้นทุนคงที่ เป็นต้นทุนที่จะต้องจ่ายตลอด ไม่ว่าจะขายได้มาก หรือขายได้น้อยก็ตาม ต้นทุนประเภทนี้จะเป็นต้นทุนด้านบริหารองค์กร เช่น เงินเดือนฝ่ายบริการ พนักงาน สวัสดิการ ภาษี คาเช่า ค่าประกัน ค่าเสื่อม ฯลฯ เป็นต้น

Variable Cost หรือต้นทุนแปรผัน ส่วน นี้จะเป็นต้นทุนที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับยอดขาย สัดส่วนของต้นทุนจะสูงก็ต่อเมื่อยอดขายสูงและเปลี่ยนแปลงตามสภาพกันไป ซึ่งโดยหลักของต้นทุนประเภทนี้ ในโรงแรมก็จะมีที่เราเรียกว่า Cost of Sale หรือต้นทุนขาย ซึ่งมีอยู่ 2 ตัว

• Food cost ต้นทุนอาหาร
• Beverage cost ต้นทุนเครื่องดื่ม

ในต้นทุนทั้งส่วนนี้ โรงแรมจะให้ความสำคัญกับ Food cost มากกว่า Beverage cost เนื่องด้วยรายได้ของอาหารจะมากกว่า เครื่องดื่ม (อัตราส่วนเฉลี่ยประมาณ 70 : 30) ดังนั้นการบริหารต้นทุนของอาหารจึงสำคัญมาก

โดยทั่วไปโรงแรมมักจะตั้งมาตรฐานของ Food cost อยู่ที่ระหว่าง 33% -40% และ Beverage cost อยู่ที่ระหว่าง 25%-30% ซึ่ง ขึ้นอยู่กับมาตรฐานลักษณะของโรงแรม ที่มีความเกี่ยวข้องกับวัตถุดิบที่มาใช้ประกอบการอาหารและเครื่องดื่ม บางโรงแรมที่มีมาตรฐานสูงและใช้ของราคาแพง อาจจะมีต้นทุนที่สูงมากในขณะเดียวกันในอีกโรงแรมซึ่งมีมาตรฐานต่ำกว่า และใช้ของที่เป็นของท้องถิ่น ราคามไม่สูงมาก ก็จะทำให้ต้นทุนต่ำกว่าอีกโรงแรมซึ่งการบริหารต้นทุนนี้จะเป็นหน้าที่หลัก ของ Executive chef ในแต่ละโรงแรมที่จะต้องควบคุมต้นทนอาหารในแต่ละวัน

หลักการคิดต้นทุนง่ายๆ

โจทย์ ข้าวผัดกุ้ง 1 จาน ราคาขายอยู่ที่ 120 บาท จงหาต้นทุนของอาหาร

เราจะต้องมีการจัดการทำ Recipe ขึ้น มาเพื่อแจกแจงรายละเอียดวัตถุดิบและวิธีการประกอบการ และเมื่อแจกแจงรายละเอียดวัตถุดิบแล้ว เราจะต้องหาต้นทุนวัตถุดิบแต่ละตัว หรือมาสรุปว่า ของที่นำมาประกอบทำเป็น ข้าวผัดกุ้ง 1 จาน นั้น รวมแล้วเป็นเท่าไหร่ ดังตารางต่อไปนี้

Recipe ข้าวผัดกุ้ง

				รายการที่	วัตถุดิบ	หน่วย	จำนวน	ต้นทุน	ราคาต่อหน่วย(ก.ก/บาท)
				1	ข้าว	กรัม	100	3.3	33
				2	กุ้ง		60	12.60	210
				3	หัวหอมใหญ่	กรัม	10	0.15	15
				4	ไข่	ฟอง	2	4	2
				5	แตงกวา	กรัม	10	0.20	20
				6	ต้นหอม	กรัม	10	0.27	27
				7	มะนาว	ลูก	0.5	1	2
				8	น้ำตาล	ช้อนชา	2
				9	เกลือ	ช้อนชา	0.5
				10	ซีอิ้วขาว	ช้อนชา	1
				11	น้ำมันพืช	ช้อนชา	4
						รวม		21.25
						เครื่องปรุง 10%		2.15
						รวมทั้งหมด		23.67
						ราคาขาย		120
						ต้นทุน		19.72%

จากตารางด้านบนเราจะเห็นว่าใน Recipe ได้ แจกแจงรายละเอียดของส่วนผสม ส่วนประกอบ เครื่องปรุงของอาหารในจานไว้ ซึ่งแต่ละส่วนจะต้องมาคำนวนออกมาเป็นราคาต่อหน่วยของแต่ละชนิด แต่จะเห็นว่าในส่วนที่เป็นเครื่องปรุงเช่น เกลือ น้ำตาล น้ำมัน ฯลฯ (รายการที่ 8-11) เหล่านี้ มักจะไม่นำมาจำแนกเนื่องจากเป็นหน่วยที่เล็กมาก แต่มักจะใช้วิธีคิดคำนวนเป็นเปอร์เซ็นต์ เช่น 5% - 10 % แล้ว แต่มาตรฐาน โดยนำไปรวมกับผลรวม ของส่วนผสม หลังจากนั้นจึงนำราคาต้นทุนรวมทั้งหมด ไปคิดเป็นต้นทุนเปอร์เซ็นต์ โดยวิธีคิดคำนวน เป็นสมการดังนี้

ต้นทุนอาหาร คูณด้วย 100 แล้วหารด้วยราคาขาย = ต้นทุน %

เพราะฉะนั้นเราจะเห็นว่าต้นทุนของข้าวผัดที่ขาย 120 บาท นั้น มีต้นทุนอยู่ที่ 19.72%

ตัวอย่างสูตรที่นำไปใช้ในการคิดคำนวณต้นทุน เช่น

เมื่อต้องการทราบว่า อาหาร และ เครื่องดื่ม ที่เราขายอยู่นั้น มีต้นทุน % อยู่เท่าไหร่ ใช้สูตร

ต้นทุนอาหาร คูณด้วย 100 แล้วหารด้วย ยอดขายอาหาร  = % ของต้นทุนอาหาร

ต้นทุนเครื่องดื่ม คูณด้วย 100 แล้วหารด้วย ยอดขายเครื่องดื่ม = % ของต้นทุนเครื่องดื่ม

สมมุติว่าร้านอาหารให้ต้นทุนในการผลิต 96,687 บาท และมียอดขาย 276,250 บาท ฉะนั้นร้านอาหารจะมีต้นทุน % ต้นทุนอาหารเท่ากับ 34.99% โดยอาศัยการคำนวณคือ

    96,687 X 100 = 34.99%
    276,250

หมายถึง รายได้ทุกๆ 1 บาท ใช้ทุน 35 สตางค์ หรือต้นทุนอาหารทุก 1 บาท เท่ากับ 35 สตางค์

จากสูตรเดียวกันนี้ เราสามารถปรับเปลี่ยนสูตรตามหลักการคำนวณ คือ

ถ้าเราทำต้นทุนของอาหารแล้ว และกำหนด % ของต้นทุนไว้แล้ว และต้องการตั้งราคาขาย ก็สามารถใช้สูตร

   ต้นทุน   =   ราคาขาย (ยอดขาย)
  % ของต้นทุน

และถ้าเรากำหนดราคาขาย พร้อมกับกำหนด % ของต้นทุนไว้แล้ว และต้องการทราบว่าจะต้องควบคุมต้นทุนของวัตถุดิบอยู่ในจำนวนเงินเท่าใด ก็ใช้สูตรนี้

   ราคาขาย (ยอดขาย) X เปอร์เซ็นต์ (%) ของต้นทุน =  ต้นทุน

สูตรนี้จะเป็นสูตรที่แนะนำ ให้ใช้เวลาที่เรามีงานจัดเลี้ยง ที่เราจะทราบจำนวนแขก และราคาต่อหัวที่แน่นอน ซึ่งเราจะทราบรายได้ที่ชัดเจน และในขณะเดียวกันเราก็ทราบถึง % ต้นทุนอาหารที่ต้องปฏิบัติ เราก็จะทราบว่าของวัตถุดิบที่จะต้องจัดเตรียมควรเป็นเท่าใด

ยกตัวอย่าง เช่นมีงานเลี้ยงอาหารค่ำแขก 200 คนๆละ 500 บาท ฉะนั้นจะมีรายได้ 10,000 บาท และเราต้องการควบคุม % ต้นทุนอาหารไม่ให้เกิน 25% ก็อาศัยการคำนวณดังนี้

รายได้ 10,000 X ต้นทุน 25% = 2,500 บาท

ดั้งนั้นเราจะรู้ว่าควรสั่งซื้อวัตถุดิบ หรือเบิกของจากสโตร์ ไม่ควรเกิน 2,500 บาท

RECIPE

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับคนทำอาหารมืออาชีพทุกคน เพราะใน Recipe จะบอกรายละเอียดทั้งหมดของการประกอบอาหารขึ้นมา 1 ชนิด ดังนั้นมาตรฐานของ Recipe จะต้องประกอบไปด้วยองค์ประกอบหลักๆดังนี้

• ชื่อของอาหาร
• รหัสของ Recipe
• รูปภาพที่จะทำให้ผู้ปรุงอาหารชนิดนั้นๆ ได้เห็นถึงหน้าตา และการจัดการ รวมถึงภาชนะที่ใส่
• ส่วนผสมและเครื่องปรุง
• จำนวนหน่วยที่จะบ่งบอกถึงจำนวนหน่วย ชนิดของหน่วย กรัม ขีด กิโลกรัม ช้อนชา ช้อนโต๊ะ ฟอง ฯลฯ
• วิธีการประกอบที่จะบ่งบอกขั้นตอนวิธีการปรุง ตั้งแต่เริ่มต้นจนถึงลงจานพร้อมบริการ
• ต้นทุนที่จะแยกแยะ ราคาวัตถุดิบต่อหน่วย

Recipe จะ เป็นตัวบ่งบอกต้นทุนของอาหารแต่ละชนิด ซึ่งจะมีความสำคัญต่อการควบคุมต้นทุน เพราะอาหารแต่ละชนิดจะมีต้นทุนที่แตกต่างกันไป อาจจะมีผลต่อการตั้งราคาของอาหารชนิดนั้นๆ เพราะการตั้งราคาขายมิได้อิงอยู่กับต้นทุนอาหารเดียวกันเสมอ ราคาอาหารอาจถูกกำหนดขึ้นจากต้นทุน และความเหมะสมของลักษณะระดับและประเภทของร้านอาหาร และลูกค้าด้วย อาหารบางชนิดอาจจจะจำเป็นต้องมีต้นทุนที่สูง เพราะเป็นอาหารที่เป็นที่รู้จักและต้องมีประจำห้องอาหาร เช่นหูฉลามที่มีต้นทุนที่สูงมาก (กิโลกรัมละ 6,000 บาท) ซึ่งต้องมีประจำในการรายการอาหารของห้องอาหารจีน แต่เราก็อาจจะได้อาหารชนิดอื่นเข้ามาช่วยเฉลี่ย ให้ต้นทุนต่ำลง เช่น ผัดผัก ซึ่งหลักการประเภทนี้ จะอยู่ในการวิเคราะห์ในอีกลักษณะหนึ่งที่เราเรียกว่า MENU ENGINEERING ที่มีการหาต้นทุน ยอดขายของอาหารแต่ละชนิดมาจัดกลุ่ม (Rate) ออกเป็นกลุ่มใหญ่ๆคือ

• STAR หรือบางครั้งเรียกว่า WINNER เป็นอาหารของที่นิยมมากของลูกค้า และมีต้นทุนต่ำ กำไรสูง อาหารนี้จะต้องอยู่ในรายการพิเศษ หรือรายการแนะนำห้องอาหารนั้นๆ
• PLOW HORSE หรือบางครั้งเรียกว่า RUNNER เป็นอาหารที่ขายดีในรายการอาหาร แต่มีต้นทุนสูง กำไรน้อย
• PUZZLES หรือบางครั้งเรียกว่า SLEEPER เป็นรายการอาหารที่ต้นทุนต่ำ กำไรดี แต่ไม่ค่อยเป็นที่นิยม และขายยาก
• DOGS หรือบางครั้งเรียกว่า LOSER เป็นรายการอาหารที่กำไรน้อย อีกทั้งยังขายไม่ดี

อย่างไรก็ตาม เมื่อเรารู้จักวิธีการคิดต้นทุนของอาหารพื้นฐานจากเบื้องต้นแล้ว สิ่งที่เราควรคำนึงถึงก็คือ WASTE COST เพราะ หลักการที่โดยทั่วๆไป เวลาคิดต้นทุนคือ มักจะนำเอาราคาที่ซื้อจากตลาดหรือร้านค้า โดยเฉพาะของสดจำพวกผัก เนื้อสัตว์ต่างๆ มักคิดคำนวนโดยตรง ซึ่งมักจะมองข้ามเรื่อง Waste ยก ตัวอย่างเช่น ผักกาดแก้วที่ซื้อมาจากตลาด 1 กิโลกรัม หรือ 1000 กรัม มูลค่า 55 บาท เมื่อนำเข้าสู่ครัว ที่ต้องมีการเด็ดใบที่ช้ำ ขาด เน่าออก ซึ่งอาจจะถูกตัดออกไปอีกประมาณ 100 กรัม ซึ่งมูลค่าของ 55 บาท ที่ซื้อมา จากต้นทาง ก็จะได้ผักกาดแก้วที่นำไปบริการที่ 900 กรัม และเมื่อเรานำมาคำนวนกลับก็จะกลับเป็นว่า ผักกาดแก้ว มีต้นทุนที่แท้จริงคือ 61.11 บาท ซึ่งถ้าเราวางต้นทุนของอาหารโดยมองข้ามสิ่งเล็กน้อยไป ในหลายรายการอาหารที่มีอยู่ ก็จะมีผลให้ต้นทุนที่เราควบคุมนั้นผิดพลาดไปได้ และก็จะทำให้เราสามารถคิดในอีกทางหนึ่งว่าของที่เราสูญเสียต่างๆนั้น มาจากสาเหตุใด ถ้าของที่รับมามักจะมี Waste มาก เราก็จะได้พิจารณาให้ทางร้านปรับปรุงให้ลดความสูญสียน้อยลง เพื่อคุ้มค่าแก่เงินที่เราจ่ายไป และในภายในครัวเราก็จะสามารถพิจารณาว่าพวก waste เหล่านี้จะสามารถนำไปใช้ส่วนอื่น อาทิเช่น แปรรูป หรือนำไปใช้ประโยชน์ทั้งทางตรงและทางอ้อมได้อย่างไร

จากรายละเอียดขั้นต้น เราก็คงจะทราบและเข้าใจถึงการคำนวนต้นทุนของอาหารแต่ละชนิด ที่จะมีส่วนในการมองเห็นภาพใหญ่ ภายในรายการอาหารทั้งหมด แต่นี้เป็นเพียงวิธีการควบคุมในเบื้องต้นเท่านั้น

หลักการคิดคำนวนต้นทุนอาหารและเครื่องดื่มของโรงแรม ไม่ได้นำเอารายการอาหารของแต่ละตัว และต้นทุนอาหารแต่ละตัว มาคิดคำนวน แต่จะใช้วิธีการคิดคำนวนจากภาพใหญ่ คือนำเอารายได้ของอาหาร มาคิดคำนวนกับของที่สั่งซื้อจากตลาด MARKET LIST รวมกับของที่เบิกจากสโตร์ STORE REQUISITION ในแต่ละวัน และจัดทำเป็น DAILY COST โดยเริ่มนับตั้งแต่วันแรกของปฏิทินไปเรื่อยๆ เช่น

• วันที่ 1 รายได้ 120,000 บาท ซื้อของจากตลาดและเบิกของจากสโตร์ 60,000 บาท ฉะนั้น Daily cost ของวันที่ 1 จะเป็น 50%
• และพอวันต่อมาและวันต่อไป ก็จะคำนวนรายได้รวมตั้งแต่วันแรกของปฏิทิน ที่เรียกว่า MONTH TO DATE – MTD. เพราะฉะนั้นถ้าถึงวันที่ 15 รายได้ MTD อยู่ที่ 1,650,000.- ซื้อของตลาดและเบิกของสโตร์ MTD 580,000 เราก็จะมี DAILY COST – MTD อยู่ที่ 35.15%
• ดังนั้น เราควรจะระมัดระวัง และต้องเริ่มดู Daily Cost ว่า อยู่ในเกณฑ์ควบคุมหรือไม่ เมื่อเริ่มเข้าสู่สัปดาห์ที่ 3 ของปฏิทิน ซึ่งถ้าพบว่าสูง ก็อาจจะเริ่มดูว่ารายได้อนาคตจะสูงขึ้น หรือต่ำลง ถ้าต่ำลงก็ต้องสั่งของและเบิกของให้น้อยลง และตรวจตราว่าในห้องเก็บของ ตู้แช่ ห้องเย็น ห้องแช่ของต่าง มีของสต๊อกมากเพียงใด และการหมุนเวียนของที่สต๊อกเป็นอย่างไร อย่าลืมว่าของเก็บไว้นาน มีโอกาสเสีย และอย่างไรก็สู้ของสดไม่ได้แน่นอน
• และจะคิดคำนวน MTD ไปเรื่อยๆ จึงถึงวันสิ้นเดือนปฏิทิน ทางฝ่ายควบคุมต้นทุน ก็จะมีการตรวจนับของคงคลัง (Inventory) เข้าตรวจเช็คยอดคงค้างของครัวว่ามีมูลค่าเท่าใด ซึ่งจะนำยอดนี้ไปหักล้าง กับยอด MTD สั่งซื้อของและเบิกสโตร์ และยอดนี้จะเรียกว่า Closing Inventory เพิ่อนำไปคิดคำนวนต่อไปในเรื่องของ Cost board

บทสรุป

เพราะฉะนั้นเราจะเห็นว่าการบริหารต้นทุนจริงแล้ว มีขั้นตอนที่ซับซ้อนอยู่มากมาย เพียงแต่ถ้าเข้าใจที่มาของต้นทุน การคิดคำนวน การควบคุม ก็จะเห็นว่าไม่ได้ยากเกินไป ถ้าเราเริ่มได้ดี โดยจัดทำ Recipe ของ รายการอาหารในทุกเมนู เราก็จะมองเห็นว่าต้นทุนในแต่ละรายการอาหาร แต่ละตัวควรจะเป็นเท่าใด และเมื่อเวลาปฏิบัติเราก็ต้องคอยดูรายได้ และพยากรณ์รายได้ที่อ้างอิงจากตัวเลขของลูกค้าภายในโรงแรมอันจะทำให้เรา สามารถควบคุมการสั่งซื้อของจากตลาด และการเบิกของจากสโตร์ในแต่ละวัน และถ้าเราสามารถเข้าไปดูในรายละเอียดมากขึ้น ในรายละเอียดของที่สูญเสีย (Waste) และ ทำให้ของสูญเสียน้อยที่สุด เพื่อคุ้มค่าเงินที่จ่ายไป และเมื่อเราได้รับรายงานต้นทุนแต่ละวัน เราก็จะสามารถควบคุมตัวเลขต้นทุนให้อยู่ในเกณฑ์ที่เหมาะสม ตามนโยบายของโรงแรม แต่จะต้องพึงคำนึงถึงเสมอว่าจะต้องไม่กระทบกับการบริการแก่ลูกค้า จะกลายเป็นได้ไม่เท่าเสีย